Die BCG-Matrix, benannt nach der renommierten Unternehmensberatung Boston Consulting Group, dient der systematischen Einordnung und Bewertung von Geschäftsbereichen (Produkten und Dienstleistungen) hinsichtlich ihrer aktuellen und zukünftigen Umsatzpotenziale. Sie dient als schematische Grundlage für strategische Entscheidungen bezüglich der Entwicklung von Unternehmen oder Geschäftsbereichen und damit der optimalen Ausschöpfung von Umsatzpotenzialen. BCG-Matrix und Produktlebenszyklus sind miteinander eng verwoben.
BCG-Matrix zur Klassifizierung von Investitionspotenzialen
Die stark vereinfachte zweidimensionale Analyse hinsichtlich des relativen Marktanteils und der Wachstumsraten des Marktes bei zwei möglichen Ausprägungen dieser Dimensionen (high & low) führt zur Bildung von vier Gruppen, in die ein Produkt oder eine Dienstleistung eingeordnet werden kann. Für jede dieser Gruppen ist schematisch eine übergeordnete Entwicklungsstrategie passend.
Inhalt
Analysedimensionen
Die BCG-Matrix klassifiziert Geschäftsbereiche hinsichtlich des relativen Marktanteils und hinsichtlich des relativen Marktwachstums. Der relative Marktanteil ist hierbei das Verhältnis von eigenem Marktanteil zu dem Marktanteil des Hauptkonkurrenten.
Die zweite Analysedimension ist die relative Wachstumsrate des Marktes. Sie gibt an, wie stark der Markt für ein Produkt oder eine Dienstleistung wächst und impliziert damit besonders das Zukunftspotenzial eines Geschäftsbereiches.
Poor Dogs
Die „armen Hunde“ sind Geschäftsbereiche, die weder eine hohe Marktwachstumsrate aufweisen, noch einen hohen relativen Marktanteil besitzen. Im Produtklebenszyklus befinden sie sich meist in der Sättigungs- oder Degenerationsphase und sind daher als Ausläufer zu bewerten. Sie binden Kapazitäten und sollten spätestens dann abgestoßen werden, wenn die rückläufigen Umsätze Gefahr laufen, die variablen und fixen Kosten nicht mehr decken zu können. Man spricht in diesem Zusammenhang von einer Desinvestitionsstrategie (Divest).
Stars
„Stars“ sind die Zugpferde eines Unternehmens. Mit einem hohen relativen Marktanteil und gleichzeitig hohen Wachstumsraten des Marktes vereinen sie hohes Zukunftspotenzial mit hohen positiven Cash-Flows. Stars sind daher zu halten und zu stärken. Für „Stars“ empfiehlt sich folglich eine Investitionsstrategie. Stars befinden sich in der Einführungs- oder Entwicklungsphase des Produktlebenszyklus und generieren dabei schon hohe Gewinne.
Question Marks
„Fragezeichen“ sind Geschäftsbereiche, die zwar wie die „armen Hunde“ einen relativ geringen Marktanteil haben, der Markt für diese Produkte jedoch relativ stark wächst. In einem stark wachsenden Markt steckt für diese Produkte also möglicherweise großes Potenzial, wenn strategisch richtig gehandelt wird. Es bedarf einer gezielten Selektion hinsichtlich der Zukunftsfähigkeit dieser Geschäftsbereiche. Potenzielle Stars müssen aufgebaut werden, während minder aussichtsreiche Geschäftsfelder eingestellt werden sollten. Bei „Fragezeichen“ ist die Selektionsstrategie zu fahren. Eingeordnet in den Produktlebenszyklus befinden sich diese Produkte in der Einführungs- oder Wachstumsphase. Sie realisieren dabei aber anders als die Stars noch keine (hohen) Gewinne.
Cash Cows
Die „Cash Cows“ sind Geschäftsbereiche, die einen hohen relativen Marktanteil besitzen, wobei der Markt jedoch kaum noch wächst. Das Wachstumspotenzial dieser Produkte oder Dienstleistungen scheint damit nahezu ausgeschöpft, die generierten Rückflüsse sind aufgrund des hohen Marktanteils jedoch sehr hoch. Diese Bereiche ermöglichen demnach zum Beispiel den Aufbau der vielversprechenden „Fragezeichen“ und sind zu „melken“. Für „Cash Cows“ ist also die Abschöpfungsstrategie zu empfehlen (Harvest). Sie befinden sich in der Reife- oder Sättigungsphase des Produktlebenszyklus.