Wettbewerbsmatrix (Porter’s Generic Strategies)

Das von Michael E. Porter im Jahr 1980 entwickelte Konzept der Wettbewerbsmatrix (engl. auch „Porter’s Generic Strategies„), beschreibt ein Modell, mit dem sich strategische Überlegungen für die Produkt- und Marketing-Politik eines Unternehmens einzelner Branchen bzw. Geschäftsfelder aufstellen lassen. Hintergrund ist die strategische Planung eines Unternehmens, das durch die gezielte Verfolgung bestimmter Strategien eine starke Position im Wettbewerb erreichen kann, während strategielose Unternehmungen nur wenig Entwicklungspotential aufweisen.

Das Ziel der Wettbewerbsmatrix ist es, die möglichen Chancen und Strategien für ein Unternehmen herauszuarbeiten, die für das Unternehmen spezifische Wettbewerbsvorteile schaffen können, indem beispielsweise eine signifikante Kostensenkung erreicht wird, die das Unternehmen im direkten Wettbewerb zu Konkurrenten (wirtschaftlich) besser stellt.

Zentral sind dabei vier grundlegende Differenzierungsstrategien, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen und sich nach den möglichen strategischen Zielen oder den strategischen Vorteilen richten. Diese Strategietypen der Wettbewerbsmatrix werden nachfolgend beschrieben.

Strategien der Wettbewerbsmatrix (Generic Strategies)

Kostenführerschaft (overall cost leadership)

Die Kostenführerschaft beschreibt eine Unternehmensstrategie, die über geringe Kosten einen Wettbewerbsvorteil erzielen soll. Das ist genau dann möglich, wenn ein Unternehmen, das aufgrund differenter Maßnahmen einen hohen Kostenvorteil gegenüber seinen Konkurrenten aufweist, auch dann noch auf dem Markt bestehen kann, wenn im Rahmen eines Preisdumpings die Margen minimal werden oder die Konkurrenten bereits Verluste im Markt machen.

Jedoch ist eine Kostenführerschaft nicht automatisch eine Preisführerschaft, da reale, auf dem Markt erzielte Preise nur einen Teil der Kostenfaktoren widerspiegeln können.

Um eine Kostenführerschaft zu erreichen, sind mehrere Maßnamen und Effekte (auch in Kombination) zu realisieren bzw. zu optimieren:

• Erfahrungseffekte und Prozessoptimierung (Erfahrungskurve bzw. Lernkurve)
• Skaleneffekte (economies of scale)
• Verbundeffekte (economies of scope)
• Faktor-Kosten (Input-Kosten)
• Kapazitätsauslastung
• Residuale Effekte (z.B. Politik, Standortvorteile, Marktvorteile durch monopolistischen Wettbewerb)
• Produktdesign
• Prozessdesign
• Nutzung innovativer Technologien außerhalb von Verbund- und Skaleneffekten

Risken der Kostenführerschaft:

• Finanzielle Verluste durch Investment in nicht erforschte Technologien oder Aktivitäten
• Kostenanstiege durch den Optimierungsdrang, die Kosten zu senken (insbesondere Opportunitätskosten)
• Unbewusste Subvention der Konkurrenten durch Zurverfügungstellung von Know-How oder Produktionsfähigkeiten
• Blindheit für Veränderungen auf dem Markt, in der Kundenwahrnehmung oder Zielgruppe, da lediglich Fokus auf die Kosten gelegt wird.

Differenzierungsstrategie (differentiation)

Im Rahmen der strategischen Differenzierung werden alle Maßnahmen eines Unternehmens zusammengefasst, die das Angebot oder Produkt eines Unternehmens aus der Sicht des Konsumenten von dem Angebot der Mitbewerber bzw. Konkurrenten unterscheiden lassen.

Es existiert eine Reihe an gängigen Methoden und Faktoren, die eine Differenzierungsstrategie ausmachen:

• Image / Branding (Wahrnehmung des Unternehmens / seiner Marken durch den Konsumenten)
• Kundenservice und -support
• Preisführerschaft (≠ Kostenführerschaft)
• Qualitätsführerschaft
• Design und Funktionalität

Sehr stark ausgeprägte und auf dem Markt etablierte Differenzierungsstrategien können zu einer monopolistischen Preisabsatzfunktion führen und das Unternehmen in eine marktbeherrschende Stellung bringen, die eine sehr geringe Preissensitivität ausmacht. Damit kann ein Unternehmen seine Gewinnmargen durch das reine Erhöhen von Preisen weit steigern, bis die Kunden zur ggf. nicht attraktiven Konkurrenz abwandern müssen, weil die Zahlungsbereitschaft ab einem bestimmten Preisniveau erheblich sinkt, ein Konsum aber nicht vollständig eingeschränkt werden kann (z.B. Bio-Müsli).

Andersrum können sich durch sehr fokussierte Differenzierungsstrategien auch Marktanteile eines Unternehmen abbauen bzw. limitieren, wenn Konsumenten nur beschränkt dazu bereit sind, den Differenzierungsmerkmalen zu folgen. Das kann insbesondere bei hochpreisigen Marken im Luxus-Segment (z.B. Rolex) vorkommen oder aufgrund der Wahrnehmung emotionaler oder exklusiver Merkmale auftreten.

Risiken der Differenzierungsstrategie

• Verminderung von Marktpotential aufgrund zu starker Differenzierung
• Kundenwahrnehmung für die Differenzierung verändert sich stärker, als das Unternehmen seine Differenzierung anpassen kann (z.B. Wunsch nach ökologischer Mobilität und Nachhaltigkeit vs. sportlicher Fahrzeugabstimmung im Automobilbau)

Nischenstrategien (focus)

Mit Nischenstrategien sind Methoden gemeint, die sich auf bestimmte Zielgruppen bzw. Kundengruppen, Marktsegmente, Branchen oder geographische Faktoren/Märkte fokussieren, daher die englische Bezeichnung „focus“. Dabei können Nischenstrategien gänzlich unterschiedliche Ausprägungen annehmen und verschmelzen in einigen Darstellung der Wettbewerbsmatrix zum Teil mit der Differenzierungsstrategie, die in gezielten Fokus und Kostenfokus unterteilt.

Bekannte Nischenstrategien sind beispielsweise die Ausrichtung einer Content-Website auf bestimmte Nischenmärkte, um durch den Einsatz von Mitgliedschaften, digitalen Produkten, Werbung oder anderen Maßnahmen Umsatz zu erwirtschaften.

Wird eine Nischenstrategie gewählt, fußt das i.d.R. auf der Annahme, dass eine Fokussierung auf bestimmte Themen oder Eigenschaften die Marktchancen erhöht, um von der potentiellen Käuferschaft besser wahrgenommen zu werden. Als Ergebnis kann eine Kostenfokussierung (z.B. durch die Spezialisierung auf bestimmte Produkte) oder eine gezielte Differenzierung erreicht werden.

Risiken der Nischenstrategien

• Die gewählte Nische hat kein ausreichend großes Marktpotential, um die investierten Mittel zu amortisieren und Gewinne zu erwirtschaften
• Kostenvorteile breit aufgestellter Unternehmen gegenüber den Nischenunternehmen können sich aufgrund von Änderungen auf dem Markt aufheben und den Nischenanbieter in eine geringere Marktposition drängen.

Zusammenhang zu Porter’s Five Forces

Die Branchenstrukturanalyse nach Porters (Porter’s Five Forces) stellt einen unmittelbaren Zusammenhang zur Wettbewerbsmatrix her, da diese vier Strategiesansätze eine unmittelbare Methode darstellen, mit denen Unternehmen ihren Umgang mit den fünf Marktkräften regeln kann:

• Brancheninterner Konkurrenzkampf
• Verdrängungsgefahr durch Substitute
• Verdrängungsgefahr durch neue Anbieter
• Marktmacht der Kunden
• Marktmacht der Lieferanten

Gelingt es einem Unternehmen nicht, sich entlang dieser Kräfte auszurichten und eine möglichst klare Strategie zu fahren, droht es, zum „middle of the roader“ zu werden, da im Sinne der Wettbewerbsmatrix droht, „in der Mitte stehenzubleiben“ und keines der strategischen Ziele erreichen kann.